准则四：善于创新，积极开拓新领域

准则四：善于创新，积极开拓新领域
创新是青年管理者最不能缺少的能力，管理者要拥有创新思维，还要积极支持企业的创新。创新是经济增长的火车头。在目前世界日新月异进步的时代，没有创新开拓的能力，就是抱着钱袋子，也不会赶上时代的潮流。
今天创新的概念已经不单单指产品的创新，企业的思维、文化、管理，企业的经营从范围、方式、用人等都已经列入创新的开拓范围，也就是说真正的创造性在于老的情形中发掘出新的可能性。
1．通用发展壮大的历史——不断开拓
今天这个时代，几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、ib以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。在这种改变面前，许多一度企业的前景并不是很好。惟有通用的变革创新，成为目前惟一值得借鉴的企业典范。
早期的通用公司集中于各种重电设备，并未想到发展厨房里的各种电器产品。仅有的消费性产品，是由灯及电扇。尽管通用公司在1894年推出电风扇，在1905年生产了熨斗，在1908年开发烤面包机成功，但它对发展厨房电器产品，仍持谨慎的态度。
休斯及李察逊的成功促使通用对各种电气化烹饪设备及冰箱进行研究，后来决定将这方面的业务与太平洋电热与休斯电热公司合并。这家新公司提供一系列家用电器产品，包括暖炉、电炉、电咖啡炉、缝纫机及三种电熨斗。
1913年，科芬成为通用公司的董事长，而艾德·莱斯继任为总裁。在莱斯任总裁的期间，通用公司生产出更多的电器产品，这在一个国家工业化的过程中是非常需要的。
1922年，欧文·杨格成为通用电气的董事长，而史渥普成为总裁。通用电气在1892年的营业额为1200万美元，到了1992年，增长至2亿4300万美元。
二十世纪初，是美国经济高速增长的时期。史渥普及杨格都认为，通用未来能否成功，关键在于家庭电器用品是否能够普及。如果通用的电器产品能以低廉之价供应，且品质可靠，则需求必然大增，进而使得用电的需求增加，使得通用的发电机及配电产品销路上升。
1940年，查理士·威尔逊继史渥普成为通用的总裁，并在该公司服务到1952年。在二次世界大战期间，华盛顿政府征借威尔逊去主持战时动员委员会。因而，在征借期间，退休的史渥普又回到工作岗位，暂代威尔逊的职位。在战时，通用公司为了供应军需用品，而暂停消费性产品的生产，从而也发展出不少与国防有关的技术，如飞机引擎、雷达、核能等。产品多样化的结果，使得通用公司的文化产生转变。
在1963年，董事会延聘包士为公司的总裁。包士曾主管通用的照明部门，成绩斐然。在历经柯迪纳暴风雨似的领导之后，包士友善、可亲的形象及循序渐进处理问题的方式，确实很受欢迎。包士从1963年起领导通用电气公司，并在1968年升任董事长。他广泛地对各种事业进行少量的投资，观察哪些可以茁壮成长，哪些会受到挫折。韦尔奇比喻得巧妙：他想让1000朵花同时开放。除了继续对电脑及核能事业进行投资外，他也进入组合房屋、携带式设备及通用信用卡等领域，并对飞机引擎及塑料事业再投资。包士这种行为的可议之处是：他的某些投资，尤其是在个人服务及教育等方面，金额庞大但却成效不彰。
回头看来，包士在位期间，将策略规划的观念带进通用公司，给他的后来者打下了良好的基础。
琼斯在1972年6月23日被选为通用电气的总裁，而在次年的12月15日，被选为董事长兼总裁。琼斯接掌公司的时机不错，正受惠于美国20世纪60年代的经济扩张期，而赢利则为4亿7180万美元。这是1965年后，通用的销售毛利首度超过5％。
尔后，外在不利经济因素开始影响通用的财务报表。通用在20世纪70年代初期预测到能源短缺的问题，但却没有料到接踵而来的高通货膨胀。琼斯为了保护通用不受通货膨胀的侵蚀，在1976年，以23亿美元的代价，买了一家名叫犹他国际公司的矿业公司，这家公司的采矿权绝大多数均在澳洲。从此，通用也掌握了若干天然资源，诸如煤、铜、铀、铁、石油及天然气等。这让通用进入了很多新的领域。
尽管琼斯在担任通用董事长期间，遭遇过两次世界性经济不景气，但公司的表现仍然可圈可点。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年获利为4．71亿美元，平均一天超过100万美元。到了1979年，通用是世界上最大的电器制造商，且在电机、核能及航空等方面，也居世界领导地位。在1965—1979年间，通用的年销售额成长超过两倍，达到196亿美元，而赢利更高达12亿3000万美元。在1979年，通用拥有员工40多万人，股东人数则为56万人。实验室中所研究的高科技产品，也开始商业化并获取利润，如工业塑料、电脑断层扫描器及矽晶产品等。
2．打破传统，实施新的发展策略
几乎所有的企业都有约定俗成的发展规律，即使是新的管理，也往往遵守这个根本不存在的规律。通用就是如此。
通用在传统上主张培育自己的业务分支而不愿从外部收购。但在80年代中期，韦尔奇迈出了引人注目的一步，破坏了这由来已久的传统。
1985年12月12日，通用电气公司以62．8亿美元收购了通讯业巨人rca，包括nbc电视网，nbc对于rca来说，其地位恰似镶在王冠上的一颗珍珠。那时候通用电气公司是全美第九大工业公司，而rca在全国服务业公司中位居第二。通用的服务业就这样成为通用的重要组成部分。
强强联合，通用和rca组成了一个销售额高达400亿美元的新的超级企业，列居《财富》500强的第七位。
通用的领导艺术发展研究机构——克顿维尔（crotonville）学院当时的主管詹姆斯·伯格曼，称购并是杰克·韦尔奇迈出的最为反传统的一步。韦尔奇认为那是对他的恭维。他力求发展为通用电气公司带来高速成长性的业务，由此杰克·韦尔奇开始了不同寻常的通用的出售和并购之路。
继通用—rca合并之后，通用电气公司期望从服务业和科技产业获得80％的收入，以便实现韦尔奇在80年代早期提出的目标之一。
两年后的1987年，韦尔奇又出人意料地采取了另一项反传统措施：放弃通用最珍爱的业务之一，同时收购了医用诊断领域的一家公司。
一段时间以来，全美电视机和录像设备的最大制造商——通用的家用电器分部，一度陷入困境，但也不是完全的困境。当时的家电业务名列全球第四位，但杰克·韦尔奇认为要想把它变成第一位是“完全不可能的”。因此他决定放弃家电制造，而将它的资源用于支持具备成为市场领导者潜力的事业。
1987年6月，通用将该分部转让给最大的电器公司托玛斯公司（thons．a．）。作为交换，通用获得了thon-cgr医用成像设备制造分部，这个分部每年在欧洲出售近7．5亿美元的x光设备以及其他医疗诊断机器。这给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。
韦尔奇的这一举措遭到了媒体的剧烈抨击，因为他出售了一家像苹果派、棒球一样堪称美国典型象征的事业部，而且他出售了制造行业众多的就业机会。韦尔奇毫不在意这些批评，他认为要想打败对手，就不得不努力争取在其业务领域市场占据领先地位。
两年之后的1989年，这位董事长又一次发动变革：重新审视通用对待员工的态度。目睹了80年代的大裁员，许多员工对此至今仍记忆犹新，对自己的工作及未来感到惴惴不安，他们迫切需要找回自信。韦尔奇带给他们的正是他们所需要的。
1989年的韦尔奇意识到通用员工们才是富于想像力的新办法不可或缺的、永不枯竭的源泉。允许他们参与公司的日常工作可以改善经营并极大地提高劳动生产率。这种方法有一个更为突出的好处：它使工人们——这些公司大裁员行动中的幸存者们，对他们的工作更安心。
利用员工的智力，这对杰克·韦尔奇和通用电气公司来说是一个重大的改变。
于是，韦尔奇开始实施他的倾力解决方案，这是专为利用员工智力而设计的，以便有效地将思考与辩论的层次扩大到公司的每一个角落。结果，通用成为第一家在如此大规模的基础上实现这种方案的公司。这个计划也取得了非常可观的效果。
杰克·韦尔奇曾打破了通用旧的管理体制，对于通用的开拓发展也走了与以前完全不同的路。超出常规，成绩斐然。青年管理者一定要具备与杰克·韦尔奇一样的谋略和胆量，大胆使用有效的方式，为企业寻找更有效的管理方式和利润更高的业务领域。对于开拓来讲，过程并不重要，关键是你得到怎么样的结果。
3．精明地工作，不断给自己充电
想要开拓创新，管理者就必须有足够的创造力。这种创造力要求你不断地进行创新，超越自我，永不满足。通用公司总裁杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师和创造大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。在他眼里，没有最好，只有更好。
所以，杰克·韦尔奇的首要任务就是不断地改变自己。他认为总裁们必须改变自己，他们必须学习新技能以使自己更能派上用场，这样才能保持足够的创造里，才能跟上时代飞速发展的步伐。
公司也必须时刻注意创新发展，停滞不前的机构正在走向企业的墓地。
杰克·韦尔奇已经证明了自己是个人和企业两方面改革的大师。韦尔奇从不固步自封，他创造的公司也是一样。
杰克·韦尔奇强调新思想的重要性。
每一天都不同，每一天都是挑战。“谁没有思想了？”韦尔奇问道，“如果你从来没有过新思想，那你最好辞职。每天我们醒来，都有一大堆机会。如果你是一家市值700亿美元的大公司，你会犯很多错误，而纠正错误的机会几乎是无穷无尽。我们改进的机会随着时间而增加，而不是减少。”这种特别积极的态度认为可以对事情加以筛选、改进和解决。而且这种方法很奏效。
管理着必须不断地学习，深入到基层。他们必须剥离外层。总裁们必须寻找要解决的问题。然后是另一个问题，接着还有下一个问题。韦尔奇是工程师出身，他一直保持着提问题和探究正在发生什么事情的习惯。
杰克·韦尔奇还要求管理者必须重视自己的工作，这是保持旺盛精神和足够创造力的前提。事实上，不论对于哪一个人，你的工作必须很重要。杰克·韦尔奇在做了心脏搭桥手术后还掌管，迪斯尼的迈克尔·艾斯纳心脏病发作后还继续工作。他们期待有丰厚的回报，但他们的目光会超越仅仅为了金钱这种狭隘动机，引起他们兴趣的总是前面那些不确定的新情况和新问题。
同样，管理者在工作之余也应该有自己的生活，这使保持新鲜思维不可缺少的。
“我花了很长时间完成工作，”有一次韦尔奇说。他不属于那种总是提到每天工作23小时，只睡5微秒那样的强壮型的总裁。（当然，他不反复谈及此事并不意味着他工作时间不长。只是因为那没什么大不了。）虽然看起来有点奇怪，但韦尔奇还是过着一种以外的生活。那是一种相当普通的生活。对于他这样极有权势，极为富有的人而言，那是很安静的生活。住在一所高尔夫球俱乐部对面保证了第一个球座绝不会很远。他从不用闲暇时间做一些非总裁管理者做的事情或其他肤浅的事情。他喜欢卸下那些妨碍他的包袱，给自己充电。真是太聪明了。
杰克·韦尔奇告诉青年管理者们，要想使自己的工作效率更好、有足够的创造精神就必须不断地改变自己，有良好的工作方式和工作态度。只有管理者始终保持高度的创造精神，他所管理的企业才会有所创新和发展。
4．互联网——通用新的动力
杰克·韦尔奇不断给通用寻找新的“水源”，互联网成为他新的猎物。
从1999年上半年开始，通用在其原先的全球化、服务、和六个西格玛三大发展战略之上又加上了电子商务，使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。
这一变化在整个西方企业界都产生了巨大的影响。通用之所以做这样的改变，原因很简单：积极开拓的通用董事长杰克·韦尔奇皈依电子商务了。韦尔奇曾经因拒绝在办公室安装计算机而被人称作为“电脑盲”。但是他的脑筋一经开化，就深深地钟爱上电子商务，宣布电子商务是通用的一个重要发展战略，决定将整个通用投入到这场“工业革命以来最重大的产业革命”之中。
杰克·韦尔奇80年代初上任以来，曾在通用内部推动了数次影响深远的变革。电子商务成为通用最重要的发展战略后，立刻在公司所辖的全球每个角落受到了最具韦尔奇特色的推动——铺天盖地的宣传、充分甚至夸张的强调、不遗余力的推广、人人参与的要求以及不断的反复，最终使所有人都接受、认同、并主动地去推广。进入新世纪后，“通用的每个ceo都有三个最首要的任务，那就是互联、互联网、互联网”！
杰克·韦尔奇为了使生产力最大化，为了使公司保持两位数的高速成长，杰克·韦尔奇实施了一系列的新战略。这些战略一个接一个地推出，有时甚至是同时有多个战略并行操作。
网络战略则是其中最新的一个。杰克·韦尔奇把网络战略看做是自己的第四代战略。
这四代的战略分别是：
倾力合作。通过该战略实施，通用电气的所有员工获得了参与公司管理及向管理人员提出批评和意见的机会。
全球化。该战略使得通用电气成功地进入全球经济发展最快的各个市场。
6δ质量控制。通过该战略的实施，通用电气的产品和流程得以达到6δ的质量水平。
第四个最新战略就是电子商务。
但大公司要想进入网络经济，需要相当的时间进行相应的调整，通用电气也不例外，这对杰克·韦尔奇是一个很大的挑战。例如，大多数零售业巨人对于在线销售便持有犹豫的态度，由于担心网上的“虚拟经济”与传统的“砖瓦”式的零售经营方式纠缠不清，零售商们的网络化速度十分缓慢，他们首先必须确保网上经营模式能够保持以往的利润水平。
另一方面，由于规模大且实力雄厚，大公司承担风险的能力也更强，所以大公司对于创新的顾虑也很少，他们更多地考虑变革公司，把公司变为真正的网络化公司。他们希望创造一种全新的经营模式，叫做“电子化的公司”。
电子化公司最核心的本质特征就是把网技术融合到公司的经营模式之中，具体来说，包括两个方面：业务流程处理方式的电子化以及产品销售的在线化。
许多历史悠久的大公司，在网络化的进程中早已逐渐做出了大量改变。它们的许多业务流程已做好了网络化的准备，所以，这些流程也能够快速地从离线的操作方式转入到现在的在线方式。这使得这些大公司更接近那些纯粹的“”公司，虽然两者之间仍然存在着巨大的区别。
通用电气全球各事业部所采取的网络战略与纯粹的“”公司相比，要“规范”得多。比方说，在成立的头几年内，大多数的“”公司并没有赢利的指标和压力。而与之形成鲜明对比的却是，通用电气丝毫没有放松对销售和赢利的考虑，并把这些指标看做企业健康发展的基础。所以，通用电气的网络战略，十分注重盈利能力，甚至比其他传统的战略更重视赢利的能力。
建立网战，自然是互联网时代发展电子商务的第一步，但通用发展电子商务，不可能也不必要像流行的网络公司那样发展，“弄一个公司刚上市一个小时就能筹集上亿美元。”杰克·韦尔奇不希望通用的电子商务像吹气球一样发展。韦尔奇希望的是，通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，通用所有在管理和运作上的优秀做法，客户为中心、六个西格玛方法、无边界行为、群策群力等等，都将发挥最大的效能。
在杰克·韦尔奇“数一数二”策略的驱动下，一向科技领先的通用并不是电子商务的后来者，通用13个业务部门之一的资讯服务集团在电子数据交换（edl），互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，通用的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售、客户服务、信息发布、远程设备监控与维护以及员工招聘、内部管理等活动，其中包括通用下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点snbc。塑料集团1997年建立的一个销售网站polyrnd．，1999年网上销售超过1亿美元。
毫无疑问，杰克·韦尔奇积极进入互联网领域是看到了网络的飞速发展给企业带来的便利和利润。从通用来说，互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，知识就是力量成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式，将必然受到冲击，包括中间商解体，集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等等已经初步显现的企业经营模式的变化。
推崇电子商务，正是为了及时把握和参与到这些变化之中，通过在销售方（客户）、购买方（供应商）、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位，这也是通用视变革为机遇的企业精神的又一个切实的体现。
尽管通用的网络战略取得了很大的成绩，但许多分析家都认为，杰克·韦尔奇和他的通用电气进入网络游戏的时机不对——太晚了！他们普遍认为杰克·韦尔奇时机丧失殆尽。这种评论有失公允，每个管理者敏锐的洞察力不是每时每刻都起作用的，就连比尔·盖茨这个软件行业的先锋在网络面前都迟疑了一下，何况是工程师出身的杰克·韦尔奇呢。
但实际上，通用电气局部的网络应用早已存在。这些应用可以追溯到1994年10月，当时通用电气的塑胶材料事业部构建了通用电气的第一个网站，一个纯粹的介绍性质的网站，刊登一些产品信息和公司信息以及一些供内部技术人员查询的技术参数和技术资料。
1997年，塑胶材料的配送中心“通用电气聚合物中心”（
polyfiand）正式推出具备交易功能的网站，至此，通用电气第一个真正实现在线交易的网站宣告成立。当然，在通往完全电子化的企业的道路上，这也只是一个小小的起步而已，因为塑胶材料部门仍然同时运作两种方式——即同一运作环节的离线操作和在线操作的共存。
与通用电气高层领导们对“网络”的期望相比，通用电气聚合物中心的网站模式根本不能算做什么有效的、新的销售渠道。
也许，通用电气很晚才全面涉足网络的部分原因，源自于杰克·韦尔奇本人强大的旧经济时代的知识背景。毕竟，杰克·韦尔奇获得他的伊利诺伊大学化工工程博士学位的年代太“遥远”，那是1960年，也就是约翰·p·肯尼迪当选总统的同一年。随着网络越来越重要的发展趋势，杰克·韦尔奇才逐渐开始意识到网络的意义，他开始深入地探求各种网络新现象，向网络专家们咨询各种各样的问题。杰克·韦尔奇逐渐认识到，网络技术将是20世纪最伟大的商业工具。
杰克·韦尔奇对于互联网的态度虽然晚了一步，但是他积极推行网络战略的精神是值得青年管理者们学习的，因为对于学习和发展，何时接受新事物永远没有晚的时候。
5．创新带来机会
杰克·韦尔奇的改革和创新给通用带来了无限的发展机会，通用的今天因为杰克·韦尔奇而改变。可见管理者的创新思维和勇气对于一个企业是多么的重要。
通用从制造业企业转向服务业企业，今天再全力涉足电子商务，说明了变化才有创新的准则。在1999年通用推出电子商务的第一年，电子商务已为他们带来了逾10亿美元的网上销售额。今天通用公司的电子商务策略经过调整后分为三部分：确保通用各项业务均设有网上客户中心，以提供最优质的网上服务、销售及支援；把内部采购及供应商资源上网，以提高生产力及节省成本；不断发展新技术及服务，以刺激网上销售额。
电子商务给通用带来了广阔的发展前景，杰克·韦尔奇信心十足地开始了一项又一项与此有关的业务。
2000年3月9日，杰克·韦尔奇领导下的通用电气资讯服务集团又宣布了新的策略方针，包括创立两家新公司——通用电气全球交互服务公司（global
exchan
services）及通用电气系统服务公司（sytstes
services）体现了该公司对扩展电子商务服务的承诺。这两家新公司将提供当前市场上最全面的环球“企业对企业”网上商务服务。通用电气全球交互服务公司将专注于四个主要的高增长市场：互联网数据交换、企业应用整合软件、采购软件和服务、贸易伙伴交易公司。该公司将以本身技术结合行业专长，为不同行业的大小公司开发全面的网上商务方案，方便他们与所有贸易伙伴进行网上交易。
通用电气系统服务公司的使命是提供全球运营的基础设施，支援通用电气全球交互服务公司以优质的六个西格玛环境提供网上商务方案。
通用电气全球交互服务公司将享有通用电气资讯服务集团提供的全球最大电子交易网络，包括十万多个贸易伙伴、1500名熟练员工以及设于全球各主要地区的合营电子商务中心。通用电气全球交互服务公司将推出采用全新基本技术设施ter
ponent
architecture（ica）的方案，以满足客户在速度、简易操作、发展能力、可靠性及价值方面对网上商务服务的基本要求。此外，通用电气全球交互服务公司将与应用系统公司建立策略性联盟及做出股权投资，提供与cia配合运作的最佳应用系统，加强产品组合。
杰克·韦尔奇在1999年通用电气的公司年报中写道：“虽然我们直到年初的管理大会，才决定把电子商务引入公司的运作系统，但是仅仅一年后的今天，电子商务的业务量已发展到如此巨大的数字，我们甚至已经不能够用‘积极’两个字来简单地形容它的发展态势了。尽管‘网络’已经为通用电气创造了上百亿美元的收益，但是电子商务的潜力却远远不止于此。电子商务正在从本质上改变着通用电气。”
网络战略的成功，杰克·韦尔奇带来了更多的关注。当杰克·韦尔奇再次推出新的网络战略的时候，几乎全美的目光都转向了他。通用电气的网络战略定位为b2b（公司对公司，bess
to
bess）的模式，因为其85％的业务来自于与其他公司的交易。
通用迄今为止仍是全球最优秀的公司，它以最大的热情推动了电子商务的革命，不仅决定了这个百年巨人未来的命运，也必将产生全球性的深远影响。
6．靠创新成大事的全球十位超一流男人
管理者要想获得成功，必须从创新入手，在创新中成功，并靠创新维持成功。杰克·韦尔奇的成功就是源于创新的思维。
我们盛赞伟大的科学家、政治家、艺术家、企业家，因为他们为人类的精神财富和物质财富做出了创造性的贡献，而成功的管理者也位居此列。杰克·韦尔奇就是这样一个管理者，像他一样以创新成功的人为数众多。
下面就是其中十个典型代表：
1．皮埃尔·塞缪尔·杜邦
一个美国企业界乃至国际企业界最具影响力的人物之一，一个使杜邦公司家族企业成功实现向现代化大型化集团转变的人物，一个化工大帝国的巨人。
成功主要因素：适时变革创新，不断完善管理体制，他首创的“多部门管理结构”和管理方法被美国各大公司广泛采用。懂得知人善任与先进的经济思想，懂得经营之道。
2．威廉·波音
航空帝国的缔造者，国际航空业举足轻重的人物，航空业的巨无霸。
成功主要因素：“在我们的观念里，没有什么是荒诞不经的。我们的工作就是不断地研究、实现和生产，任何困难终止不了我们求新求变，追求更好的决心。企业要发展，不仅靠规模，更要靠不断的创新。这样，成功将离你不远。”
3．保罗·高尔文
驰名全球的跨国公司和全球无线电通讯的领导者，“摩托罗拉”的创业者。
成功主要因素：具有超人的洞察力，勇于创新，敢于接受失败，并在失败中创造智慧。紧跟高科技发展的步伐，适应潮流的发展，推出不同的产品。
4．jrd·塔塔
一个青年朋友较陌生的名字，但他是印度资格最老、实力最大的巨型企业集团的领导者，是恒河流域的一颗璀灿的明星，是印度乃至全球的奇迹。
成功主要因素：勇于开创新技术，不断鼓励员工创新，强调技术至上，人才第一，在创新技术上做了出色的工作，建立新颖的工资制度，实行工人参与管理。提高和改善工人的福利，他率先实行“密切劳资关系”计划，成为各企业集团劳动关系发展的方向。
5．亚里斯多德·苏格拉底·奥纳西斯
一个拥有世界上最大的私人商船队的船王，个人财产达十多亿美元的希腊富翁，一个兼营100多家公司，拥有数不清的地产、矿山和财富的希腊巨人。
成功的主要因素：积极创造新元素，利用新方法。“我不需要同样的花招，我要利用别人没有的去打造我的金元帝国。”
6．郑周永
韩国现代集团的缔造者和韩国企业腾飞的掌舵人，是全球叱咤风云的企业巨子，其拥有的资产已达65亿美元，现代企业集团已被视为韩国经济腾飞的缩影。
成功主要因素：拥有超强的自信，不断追求新技术，不惜一切招纳贤才，禁止一切扼杀员工积极性和创造性的行为，紧跟市场的发展趋势，重视技术更新，同时他非常讲求信誉。
7．盛田昭夫
国际大型企业索尼（ny）公司的缔造者，是日本乃至全球最受尊敬的企业家之一，是电气工业和电子技术方面的权威。
成功主要因素：精干、讲求信誉，积极研制新技术，具有独创性，以人为本，选贤任能，标新立异，创新第一，质量第一。
8．李·艾科卡
美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司的总裁和董事长，其独特的经营管理思想和传奇经历被美国视为理想的典范，成为美国乃至全球企业家精神的杰出代表。
成功主要因素：独特的创意和坚韧不拔的意志在经营中不断创新和变革。
9．鲁珀特·默多克
一个横跨五大洲、三大洋的传媒大帝国的巨人，全球第一个新型媒体跨国公司的经营者，年收入已达90亿美元。他的朋友中不乏世界级领袖。
成功主要因素：寻求先进的技术，追求新颖的管理模式，紧跟时代的变化，经营独到，不断创新。
10．比尔·盖茨
微软公司的创办人兼董事长，他对电脑的贡献就像爱迪生发明电灯一样，是电脑领域的天之骄子，一个被誉为“微软皇帝”的电脑奇才。
成功主要因素：致力创新，海外扩张，重视研究与发展，以人为本，知才善任，不断创造新技术，使研究不断处于领先地位。
毫无疑问，这十位成功男士的智慧和魅力足以让青年管理者敬佩万分，或许他们的经验、管理各有独到之处，但他们成功却有一个共通点：创新。
7．积极开拓，勇于实践才能成功
杰克·韦尔奇创新的出发是怎么样使通用一直处在行业的前列，他看准了一个新领域，就果断地进入，用实践来证明自己的眼光。
有创新的思维并不是很难，因为人人都有创新思维，关键就在于如何把一种理念变为现实。许多管理者因为能够尽快作出这个转变而取得成功，吉列的创始人就是这样一个先驱。
1854年，在美国芝加哥一个小商人家庭里，一个小男孩诞生了。他就是金·坎普·吉列——人们心目中的英雄，吉列刀片的发明人。
吉列虽然出生在一个商人家庭，但是家境贫寒。在小吉列才有16岁那年，他父亲破产了，年幼的吉列不得不离开他所喜爱的学校。
辍学后的吉列，无奈地步入了社会，因为他必须要学会养活自己。吉列所从事的第一项工作是做推销员——这是一项苦差使。因为推销员的工作辛苦又不稳定，在激烈的竞争环境中，他不得不多次更换工作。他也曾经推销过包括食品、日用百货、服饰、化妆品在内的各类物品。
机遇总是偏爱那些有准备的人，一旦错过，它就再也不会回来。抓住机遇的关键在于你本人有一颗善于思考的大脑。
有一次，吉列要为一家工厂推销他们的新商品——新型瓶塞。这种产品毫不起眼并且价钱也不高，但很受人们欢迎，十分畅销。推销得很卖力的吉列颇受老板赏识。眼快心细的吉列一心想搞清楚这种产品受欢迎的原因。他的老板笑着告诉他道：“这是一种一次性产品，消耗得快，卖的也就快，因为价格便宜，人们重复购买也就不会有心理障碍。你想一想，一种‘用完即扔’的产品，人们自然会多次购买消费。”
老板的这番不太经意的话，却给了吉列强烈的心理冲击。尤其是他的那句话“用完即扔”。于是他想到自己干推销员已经10余年了，整天忙忙碌碌，却不能拥有自己的一份事业。为什么自己不能够发明出一种“用完即扔”的产品来赚钱呢？
有一天下午，吉列没有出去工作，他坐在他自己的屋里冥思苦想生财之道。有那么一刹那，那刮不干净的胡须扎了一下他的双手。而就在这时，吉列犹如醍醐灌顶，他的思路就在这一瞬间豁然开朗：每个男人都需要刮胡子，而刮胡子则需要剃须刀。如果发明了一种“用完即扔”的一次性剃须刀，那肯定能够赚到大钱！一想到这儿，抑制不住兴奋的吉列像发现新大陆一样狂奔到洗手间。他急急忙忙地找出那些废弃不用的剃须刀，细细观察。
说干就干的吉列，第二天就买来制作剃须刀的工具：锉刀、夹钳及钢片。之后就把自己关在里屋拒绝外人的打扰。和今天有所不同，当时的剃须刀是刀柄和刀身连在一起，因而使用起来非常的不方便。况且剃须刀很容易变钝，磨刀时要么是自己在荡刀皮上来回荡磨，要么是经常送到专业磨刀店铺里去研磨。这样一旦遇到急事或赶时间时就不能应急。在他的构想当中，制作发明只要能够避免原来剃须刀的缺点就可以获得成功。因此，他首先就要把刀柄和刀片分开，这样就有利于产品的更新换代；刀片必须具有锋利和安全的双重特点，这样就容易得到大众的认可。基于这样的认识，他把刀柄设计成圆形，圆形刀柄上方留有凹槽，能用螺钉把刀片固定；刀片用超薄型钢片制成，刀刃锋利。细心的吉列还充分地从安全角度考虑，刀片夹在两块薄金属片中间，刀刃露出，当使用这种剃须刀刮胡子的时候，刀刃始终与脸部形成固定的角度，这样，既能很轻易地刮掉脸部和下巴上任何部位的胡须，又不容易刮破脸。
经过数夜的钻研，新型剃须刀的设计方案终于确定了。他先自费邀请专业技术人员做成样品，并第一个尝试了这种刀片的效果。经过亲自实践，他发觉新型的剃须刀和传统剃须刀相比，无论是锋利程度还是安全性能都有所提高。初战成功，吉列倍受鼓舞。剩下的就要看市场的反应如何了。
这时候，吉列曾经的工作经历开始派上了用场。终于轮到他为自己的新型产品大显身手了。颇有谋略的吉列开始了他的传奇创业之路。吉列首先说服身旁的好友，因为他知道，一旦这些朋友认可了他的新产品，那么这些人无形当中就会为他做广告，这是他一个人无法单独完成的。果然在他的极力鼓动下，几位最为亲近的朋友为他投资了5000美元——这在当时来说是一笔不小的数目！
1901年，吉列保险剃刀公司成立了。此时，吉列终于结束了他推销员的生涯，开始了他新的事业。创办新公司之后的吉列绝没有固步自封之意，而是进一步研制制作刀片的新材料，使刀片更薄、更具有柔韧性、更容易夹在金属片中间。第二年，也就是1902年，这种新型剃须刀开始批量生产。
在吉列的预想中，由于新产品的性能大大的改进，人们必然会争相抢购，产品必定会供不应求，财源也一定会滚滚不断。但是，出乎他意料之外的是，这种新产品竟然滞销。1903年整整一年，他总共才售出51个刀架，168片刀片。面对这样的销路，吉列百思不得其解，瞬间的彷徨也出现过。
但是积极的吉列是不会放弃的，他经过认真的反思发现了新型剃须刀滞销的症结所在：人们还在习惯于用老式剃须刀来刮胡子，而对于新型剃须刀的优点却没能够深入地了解。而且当时新的产品价格也有点偏高。总的说来就是一要继续改善白己的产品效用，二要改变人们的消费习惯。
认识到了问题关键所在，吉列于是开始了他的新产品广告营销以及拓宽市场的销售策略。基于刀柄坚固耐用，买一个可以用几年，刀片则为一次性产品，买一个刀柄不知要买多少个刀片的考虑。吉列大幅度削减刀片的价格，而适当地提高刀柄的价格。
这样一来就成功地解决了新型的剃须刀价格有点偏高的缺陷，而且刀片也就由于价格的下调而变成了真正的“用完即扔”的一次性产品。大胆的吉列这时又果断地做出决定，凡是购买新型剃须刀的，一律免费赠送刀柄，这一措施推出后，公司的销售额果然直线上升。
于此同时，推销员出身的吉列看到了当时的美国社会正处于大众传播媒介蓬勃发展时期，为提高媒体的经济效益，各报刊、杂志均开设了广告服务栏目。吉列则敏锐地抓住机会，东奔西跑，选择传播面广、影响力大的刊物大做新型剃须刀的广告。
对于自己决定干的事情，吉列从来就没有丝毫的犹豫过。吉列不惜血本，频出重金邀请当时知名的广告人代拟诱惑力很强的广告词。有一个在美国电视黄金时段播出的广告是这样煽动人们的：“新型刀片瞬间就可装换，使用时不仅会保护您的皮肤，还会带给您美妙舒适感觉。您想干净卫生、安全轻松地剃去您的胡须吗？您想省去上理发店的麻烦吗？您想节省您的时间和金钱吗？为什么不去试一试呢？”
还有一条是在当时的报刊上刊载：“吉列刀片给顾客的承诺就是每片刀片至少可刮10到40次。”短短数语，就打动了不少消费者去购买吉列的刀片。为了保持广告常盛不衰的势头，吉列为每副剃须刀增加了5美分的广告预算，他多次对部下强调，吉列公司的兴旺发达完全要靠广告的推动。又一次，吉列对他的员工谆谆教导到：“我们一定要做进攻者，我们必须通过不断地攻击，去击败竞争对手，我们的武器就是广告经费。”
果然，通过吉列有效的广告宣传，新型剃须刀的消费市场逐渐拓宽，其销售量也不断地上升。当时的统计资料表明：吉列剃须刀逐已成为美国男子最常用的修面工具。而美国男子借助剃须刀美容也逐渐成为一种时尚。
正当吉列的事业小有所成的时候，第一次世界大战爆发了。很多企业破产，战争中的人们似乎没有心情注意自己的仪容，吉列的生意又一次面临着危机，但是吉列是不会放弃的。当然，战争对于千千万万普通民众来说是一场灾难，但对于那些始终持积极心态的商人来讲，战争能给他们带来无限的商机。这一点，聪明的吉列已经看到了。当时美国由于战争，国内的钢铁、汽车、武器、造船、冶金、化工等工业部门得到迅速发展，吉列生产剃须刀所使用的原材料价格也有所下调，而新型剃须刀所需要的生产工艺则进一步提高。这样，吉列剃须刀在市场上竞争力进一步上升。1917年的美国放弃“中立”政策，直接参加了协约国对德、奥作战。这样随着美国士兵源源不断地涌入欧洲战场，吉列的剃须刀也顺势走进了每个士兵的背包之中。
原来，新兴的美国为了向世人展示其军队的整齐与威严，政府特别强调士兵的仪表和军容。因此战争期间，士兵就必须使用剃须刀来整理仪容。而传统的剃须刀需要使用皮条或磨刀石，这些东西放在士兵的行囊中很占地方。并且剃须刀使用起来还非常的费力又不安全。吉列终于在战争的间隙抓住时机，苦口婆心地游说政府，终于和政府达成协议，以特别优惠的价格大批量向政府提供这种安全剃须刀，而政府则发给每一位士兵一把吉列生产的安全剃须刀。
走进美国兵背包之中的吉列剃须刀的意义是非凡的。因为从这次战争开始，吉列剃须刀已经成功地固定了特定和潜在的消费群：如果战时的士兵们保持着刮胡须的习惯，战后的他们则将这种习惯带回各自生活的圈子，影响着周围的人。这样使用新型剃须刀的人越来越多，吉列剃须刀在人们生活产生的影响也就越来越大。就是在人们大走霉运的时侯，吉列却成功地利用了战争。
战争结束后，美国作为战胜国成为《凡尔赛和约》的受益者。在“和平”的环境里，人们的消费水平也在稳步地提高。大多数的商店为了招徕顾客，逐渐形成一种赠送小礼物的风气。而具有敏锐目光的吉列，紧紧抓住这一有利商机，大做广告，把新型剃须刀当做最佳赠品来宣传，当人们纷纷向商店询问这种赠品的时候，吉列则乘机把剃须刀以低廉的价格批发给商店，人们得到赠品，就成为吉列的潜在顾客，他们需要不断地购买刀片来替换，结果使吉列新型刀片的销售额大幅度上升。无论是在战争还是在和平的环境，吉列始终以其聪慧的头脑紧紧抓住稍纵即逝的商机，把钱源源不断地装进自己的腰包。
此时，想做大事的吉列清楚地看到了美国工商业呈现出繁荣的景象。借着这股欣欣向荣的经济繁荣契机，吉列开始马不停蹄地在世界各地建立分公司，吉列的剃须刀开始走进不同肤色人们的生活之中。到了20年代末，吉列的资产已达6000万美元，其业务已拓展到欧洲的大部分国家和地区。即使在吉列去世后，吉列公司的继承者们把吉列刀片进一步销到世界每个有男人存在的角落。或许这句话一点都不假：哪里有漂亮的仪容，哪里就有吉列！因为后来的吉列公司大胆推出女用剃毛刀，其光顾对象已经包括了所有爱美的女性消费者。
或许每个青年管理者都有很多绝妙的创想，不同的是有的人积极地去实现它，有的人却迟迟没有付诸行动。无论是在经济萧条期还是繁荣发展期，也无论是在战争环境还是在和平时代，积极开拓、勇于创新的管理者都能够走向成功。