准则七：善用利用和发挥他人的智慧

准则七：善用利用和发挥他人的智慧
一个接触的管理者就应该象一个一呼百应的将军，一个命令下去，有成千上万的士兵为你赴汤蹈火。当今商场的竞争越来越严酷，不管是企业的经营还是管理都面临着巨大的挑战与考验，单凭一些优秀的个人是无法在竞争中取得胜利的，好的管理者，如杰克·韦尔奇之类都懂得如何利用和发挥别人的优势，寻找企业内部和外部一切有利于自己的力量，实行拿来主义。
不过，话说回来，如果一个管理者不擅长发挥和利用他人的智慧，那就证明他本身不是一个合格的管理者，或者他不适合做管理。如何集中大家的智慧是管理的本质所在。
1．“倾力解决”的本质在于发挥员工的智慧
杰克·韦尔奇意识到了机构消肿的负面影响，于是进行了大刀阔斧的改革。他不能向雇员许诺一个终身的工作，他又不得不寻找一种方法来使他们比以前更努力地工作。
他要做的是使员工觉得不是像机器一样超负荷的运转，而是企业的主人，是企业经营的直接参与者。怎样才能使他们有高度的归属感和责任感呢？真正的具有主动性和积极性呢？
他的解决办法是“倾力解决”计划——一项集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提。
多年的经验使杰克·韦尔奇更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放员工的能量、智慧和自信。这也是美国这个工业社会的一贯原则，美国的工人迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和创新能力的工人。
要想利用员工的力量就要保护他们，而不是坐在他们头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。
通用的过去一直是由经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”现在，这个任务由厂房里的工人们共同承担，并且“使我们一次次地感到吃惊的是，工人们在没有任何指示的情况下所做到的一切。”
当韦尔奇刚决定向雇员放权的时候，他明白在他所提倡的思路和他仍旧信奉的等级领导制度之间存在矛盾。“你能用非强制措施来推行放权计划吗？”crotonville的斯蒂夫·克尔这样问到，“当杰克意识到他所倡导的计划是与独裁领导的对抗时，他抓住了主要矛盾。韦尔奇说过，一旦我的领导方式不能被容忍时，我们就知道我们的计划成功了。”
但杰克·韦尔奇这样做并不是要放弃权利，他通过“倾力解决”计划目的是使雇员拥有一定的权力，让他们“高度参与”企业的管理。杰克·韦尔奇说：
“那不等于领导决策权的放弃，这有时可能会引起误会。我们想让每一个人都有发言权，我们需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着船引导它前进，而是某个人与大家团结在一起，倾力驾驶这艘船。当然，只要大家理解，使用“放权”这个词也无所谓，但放权不是放任。“参与”这个词不容易被曲解——高度参与，意味着在决策过程中发表意见，机构的发展牵涉到自身的利益，表现为一种发言权。这里我还要明确一件事：发言权是和责任联系在一起的。”
权利下放使雇员感觉到他们与公司的未来息息相关，在通用的雇员和业务之间注入一种共存精神，使员工感到自己是在为自己工作，更全力以赴，更加认真。
管理是一种智慧，是要通过别人来达到自己的目的，但这个目的也是大家共同的利益，青年管理者们要尽最大的努力来发挥员工的智慧，这是管理的最有效率的捷径。
2．别人能解决你所不能解决的问题
杰克·韦尔奇的倾力解决计划一实施，就取得了许多意想不到的成果，解决了管理者们多年不能解决的问题，这让韦尔奇感到非常吃惊，于是他对等了七年才进行放权感到遗憾。但是杰克·韦尔奇也明白，过早地实行也有其不利的方面。
当时通用内部一片骚动，由于工人们不知道不久的将来他们是否还能拥有现在的工作。通用正在经历着一场大变革：成千上万的工人在离开，又有成千上万的工人加入到公司的行列中来。泥菩萨过河——自身都难保的情况下谁还会在意什么计划和意见呢？韦尔奇承认，“过早的放权会造成混乱，因为在当时的变革之中我们要使他们的思想有所触动、受到震撼。很难想像你可以一边出卖他们，一边又想让他们觉得你值得信赖。”
通用首席执行官在1988年9月的一天，参观通用设在克顿维尔学院的时候才有了“倾力解决”计划的构想。
就在那天，韦尔奇与高层和基层的管理人员都进行了交谈。一些人抱怨真正的问题出在他们的上司们身上，他们认为上司们没有爱公司如家，因此对改善公司的日常运营也不会有兴趣。
有几个职员对韦尔奇道出了问题所在。在机构消肿和裁减管理层次以后，工作人员比以前少了许多。老板们仅仅把额外的工作负担交给剩余的员工了事，根本就没有设身处地地考虑他们的处境，也丝毫不关心那样做对他们会有什么影响。
在从克顿维尔回来之后，韦尔奇感到了极大的愤怒，愤怒的原因不是对于抱怨本身，他说自己也曾多次听到过同样的问题，这些问题本来应该由那些事业部的老板们提出来的。但是，他问自己，为什么那些部门内部没有这样的对话的气氛呢？这让他愤怒也让他痛心。通用的决策依然属于少数人，员工依然是决策的操作者和执行者。
杰克·韦尔奇陷入了沉思。
这种严格的、反应缓慢的链式管理方式是否该结束了？难道还不是利用雇员的智慧和能量的时候么？难道还不是该让那些老板们回答问题的时候吗？
对韦尔奇来说让低层管理人员参与变革非常关键，高层管理人员已经参与进来了，而基层的经理们仍然拒绝改变。
韦尔奇感到解决问题的办法在于让使通用的全体人员能够向本部门经理们提出与其工作有关的问题，而不是向通用电气公司的董事长提出。“我们应该创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能够解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些具体问题的，但是由员工自己来解决的话那就容易多了，后来的事实也恰恰证明了杰克·韦尔奇最初的想法。
青年管理者们在工作的过程中会感到，许多历时以久的问题看起来是那么的简单，那么容易，但是就是那么难以解决。原因就在于管理者们有时太看重自己的力量和智慧，而忽视了别人。任何问题都有自己独特的原因，而不是像它表面上看上去的那样。事实就是如此，如果原因是你自己的你就自己解决，原因是大家的或者企业的，不利用大家智慧的管理者是愚蠢的。
3．有效使用员工的智慧
使用别人的智慧不是一件容易的事情，这对管理者们是一种考验。
韦尔奇开始考虑这个挑战：如何才能利用工人的智慧。他觉得在这个时候倾听员工的意见最重要，是应该让经理和工人相互交流，共同改善日常经营的时候了。
韦尔奇希望通用的业务主管能和雇员站在一起，倾听他们的意见，这是通用的领导们很长时间没有做过的事了。但是杰克·韦尔奇知道开始他们很可能抵触这种对话，他们一向不重视甚至鄙视员工的智慧。
韦尔奇决定冒险采取行动，他确信接触实际操作的人们才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法，无论如何，经理们对日常经营问题的解决办法是没有独占权的。
韦尔奇的解放通用工人的渴望与他的美国之梦是有很大关系的。美国一向被世人认为是自由的国度，杰克·韦尔奇本人也喜欢说美国有世界上最自由的企业制度，美国的制度是建立在个人自由的基础上的，这个制度已经使自己成为通用的董事长，也使公司的有才智的年轻工程师前进得很快。如果美国在经济制度里注入官僚主义和等级制度，那么美国就会被其他竞争对手所控制，如果它能充分利用自己的人提供的好想法，那么就有机会取得成功。
韦尔奇认为通用解放劳动力是竞争的必然要求。美国企业毕竟不能像其他国家一样能得到政府的支持或通过与高级官员保持关系来保护市场。
韦尔奇指出：
我们偶尔会抱怨外界环境不优越，但是只有我们才具有最终的优势。事实上，我们是由全球的文化和企业混合在一起的美国公司。所以，尽管我们的制度没有提供担保，但同时也少有障碍来阻挠我们的创新、勇敢和冒险活动，所有这些将在90年代创造出真正的胜利者。
韦尔奇采取了一些强制的手段，毕竟为了大多数的自由必须牺牲一小部分的自由，他强调“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号使令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”
在向他的工人们放权的过程中，杰克·韦尔奇好像给业务主管们强加了一项更为困难的要求。像解雇一位员工一样，要经理们把决策权下放给工人实在非常艰难。
杰克·韦尔奇指出：你必须把你的雇员看作部门必不可少的一部分。这样做的话，你会发现雇员变得更加积极而尽责。积极而尽责的员工会有更高的主动性和生产效率。这一切一点儿也不复杂。
青年管理者必须明白，每一个员工都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲。这就是韦尔奇的要求。尽管减少管理并不容易接受，但它却有巨大的优点。
4．与员工融为一体才能发挥群体的智慧
美国黑人领袖马丁·路德·金是韦尔奇的偶像，他尤为欣赏路德与民众融为一体的精神，他能发挥群体的力量，但他的领袖魅力并未因此而被淹没，反而更变得引人注目。
1963年，马丁·路德·金在林肯纪念碑的台阶上发表了著名的题为“我有一个梦想”的演说，塑造了一个改造型领导艺术的典范。在演说中，他阐明了他所珍视的价值观，即“不可剥夺的生活，自由和追求幸福的权利”，“充分自由和公平保障”，以及必须“长期不懈地为实现高标准的人格尊严和社会秩序而奋斗”。
当他展望新的激动人心的未来时，热情洋溢地说，终究有那么一天，“在佐治亚州的红山上，以前的奴隶的儿子们，和以前的奴隶主的儿子们将兄弟般坐在一起共进晚餐。”他向听众保证：“只要我们坚信这一点，我们一定能够从绝望之山上找出一块希望之石。”他清楚地明白听众的个人需要和观点，因此他谈到了“充满着黑人社会的令人难以置信的新的战斗精神”，同时，他还谈了“我们的白人兄弟”，“我们不能孤立前进。”。他的演说内容丰富，饱含希望和必胜的信念。最后以对未来的展望结束演说：有那么一天，“所有上帝的孩子们……将能够手牵手，一起唱那首黑人圣歌，‘终于自由了！终于自由了！感谢上帝，我们终于自由了！’”
马丁·路德·金是很少有人能够与之比拟的，青年管理者要想成为改造型的领导，你必须有特别的技能：你必须有迅速系统地观察环境的能力；你必须确定并传达富有吸引力的公司理想；你必须了解追随者的需求和价值观念，以便有效地激励他们。最后一点听起来似乎不对，你必须学会同你的追随者分享你的权利。
韦尔奇说：“我们要知道‘倾力解决’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”能够完成任务同时又能享受其中的乐趣那是最好不过的。授权给予你一起工作的人，常常有助于完成任务和享受随完成任务而来的乐趣。
以下是杰克·韦尔奇授权的内容：
你不想做的事：如果你能将自己不想做的事委派他人去做，那你十分幸运。然而没必要将你对这项任务的厌恶感告诉被委派者，这样做可能会在该项目加入原本可以避开的负面混乱。如果你没有助手或下属可以直接委派工作的话，你可以与同事或朋友交换任务。
你没时间做的事：当你计划一周或一天时，现实地预计每项你必须做的任务所花时间。如果发现你不能按时完成某一件事，就选择其他能完成任务的人，委派他去做。
别人能做得更好的事：有时，我们会抓住一项任务不放，尽管他人可能会做得更好或更快，这通常于我们不利，因为我们最后得不到可能最好的产品。将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足，相反，这表现出你巨大的洞察力。
你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事：在职业生涯中，不要让自己吊在这些工作上。记住，你可能“适合”做某项任务，但是否在做你最合适做的事呢？
他人为了积累专业经验而必须做的事：当然，通常你会比下属或助理干得更快更好。但为了让下属或助理提高专业水平，可能要将工作交由他们去做。而且，随着你不断晋升你将享受到伴随将任务委托他人而来的自由感。认识这点，尽管你一直做着一项具体工作（而且做得相当不错），抽出时间教会别人，长期来看，这是值得的。
cec作为通用的神经中枢，确使一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递，通用人称此为“最佳做法”。如果塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎企业制定出有效的员工参与计划，cec都会传话给其他单位知道。
韦尔奇希望公司能够“综合性的分散”（tegrated
diversity），通用变化的事业组合使分散的部分容易做到，但是要找出连接所有企业，将它们结合成一个有共同认同的单一整体的方法，显然困难多了。没有cec的话，不知该如何实现？
社会学家阿米泰·埃茨厄尼（aitai
etzioni）形容组织控制的三种方法：压迫式、功利主义式和规范式。
高压控制是效果最差的一种方法，就像拿着枪要求别人做你想要做的事情。这种方法会使人反感，而且只有当你继续用枪瞄准别人时才有效。员工在这种情况下是被动的，利用他们的智慧当然是无稽之谈了。
功利主义的控制方式——也就是支付报酬——效果就好多了。这是大部分组织依旧仰赖的方式。功利主义制度的弱点在于金钱只能买到劳力，无法买到信誉，更无法买到真诚和信任。
规范式是更有力的方法是规范控制，它是靠共有价值观指导组织行为。规范控制是引导人们为了某种原因奉献自己，就像传教士自愿在险恶的环境下工作好几年，只领非常微薄的报酬一样。但没有企业能够只依赖规范式的控制方法。企业生存只是为了赚钱，最重要的是，员工也想要分一杯羹，得到报酬是他们留在公司里的原因。
但是阿米泰相信在21世纪最有效的竞争者，是学会如何使用共享价值观激发员工情感动力的组织。在速度、品质和生产日益重要的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。这就需要情感的投入。你无法用武力胁迫，也无法用金钱收买，不论你付多少钱，你必须用人们愿意相信的价值观，以及不断实践的方式赢得员工情感的投入。
杰克·韦尔奇不是只懂得理论的书呆子。他推行价值观的做法是因为那是能获得较好收益的方法。将更多控制功能授权给个人——实际上，是授权给“超自我”（superego）——减少报告、审查和其他外部机制。一个不分彼此的组织可以达到和官僚制度一样的控制程度——但是成本较低，摩擦较小，而且速度较快。
青年管理者要想打开员工的指挥之门，不妨记住韦尔奇对一群通用的高级主管所说的话：“你们必须打破束缚我们手脚并使我们减慢速度的藩篱。你们要彼此交谈，切勿妥协。回到自己的单位，确定是否所有人都分享了组织共有的价值观。”
5．善借他人之力成就自己
杰克·韦尔奇是一个聪明的管理者，在利用他人智慧这方面高人一筹，
杰出的管理者对待可用力量的原则，也就是揭子在《兵经》里所说的“借”字原理。
揭子说：“所谓的‘借’，就是指能借他人的力量壮大自己。”尤其在两军对阵时使用‘借’法，才称得上巧妙。也就是说：自己力量不够，就要设法借用敌人的力量。直接杀敌有困难，就要设法在敌人内部制造矛盾，使其自相残杀；缺乏物资，就要设法夺取敌人的储备，便等于借用了敌人的物资；缺乏兵将，就要设法收服敌人的兵将为我所用；自己智谋不够用，就要设法借用敌人的智谋，以达到自己的目的。
现代的企业竞争也是如此，你必须把每个人看作你的对手，看成你要征服的对象，借他们的力量达到自己的目的。
读过三国历史的人都知道，在三国末期，魏国大将诸葛诞反对司马昭专权，被司马昭的大军围困在寿春。当时东吴的孙权是同情和支持诸葛诞的，曾先后派兵前往救援，除文钦和全怿进入寿春城外，朱异和司马琳均被司马昭击溃，这时司马昭为了彻底消灭诸葛诞及东吴军队，运用“借敌制敌”的策略，使敌军内部发生混乱，然后从外部进攻，才会大获全胜。
请看司马昭的第一招，先制造谣言，借助谣言说东吴救兵快到，自己粮食缺乏，不能持久，还故意抽出一部分老弱官兵到淮北一带去筹粮。这一措施使诸葛诞放松警惕，在城内大吃大喝。过了几日，东吴救兵并未到，但城内粮食已快吃完，发生危机。接着，诸葛诞亲信蒋班和焦彝因主张速战和文钦发生争执，诸葛诞想杀他们，蒋、焦二人害怕，出城向司马昭投降。
司马昭的第二招，借用城内东吴将官全怿的家庭问题，使用“反间计”。由于住在建业的全怿的侄儿全辉、全仪，因家庭发生纠纷，带着他母亲和一部分家兵家将跑到司马昭军中，司马昭便用钟会的计谋，秘密为全辉、全仪写信送给城内全怿家里，说东吴孙权因为没有取得寿春而大怒，要杀尽他们在建业的家属。全怿得到这个消息，遂率领几千人出城向司马昭投降。
司马昭的第三招，借用城内诸葛诞和文钦因为火并而发生矛盾，文钦被杀，他的儿子文鸯、文虎出城投降。此时司马昭用数百名骑兵保护着他们在城外巡视，大声告诫城内人们：“文钦儿子我们都不杀，其他人员何必害怕。”守城将士纷纷前来投降，诸葛诞遂空前孤立，成为瓮中之鳖。
青年管理者在工作中自己难于做到的，借助别人之手去做，自己不动手，就可以坐收渔利，达到管理的效果。
6．不借人之力，优秀的管理者也难成大事
杰克·韦尔奇本人的能力值得称道，但是你可以想象，如果通用所有的改革和拓展都由他一个人或者几个高层来完成会是怎样一种情况。答案非常简单：这种事情如果能够成功太阳都会从西边出来。
我们可以用孟尝君的事例来说明这个问题。孟尝君的成名和数次化险为夷都是靠他门客的作用，而这些门客的才能或许都不及他。
孟尝君田文以善于养士著称，但他最初也并非来者不拒，对不太喜欢的士人或者才能不甚突出的人，他也常驱逐之。后来，经过鲁仲连的劝说，他才真正懂得了用人不拘一格的道理。
一次，孟尝君要驱逐一位他讨厌的食客，正巧遇到好友鲁仲连，鲁仲连对他讲了一番十分耐人寻味的话，使他改变了主意。
鲁仲连说：“猿猕猴错木据水，则不若鱼鳖；历险乘危，则骐骥不如狐狸。曹沫之奋三尺之剑，一军不能当；使曹沫释三尺之剑，而操铫镰与农夫居垅亩之中，则不若农夫。故物舍其所长，取其所短，尧亦有所不及矣。今使人而不能，则谓之不肖；教人而不能，则谓之拙，拙则罢之，不肖则弃之，使人有弃逐，不相与处，而来害相报者，岂非世之立教首也哉！”
鲁仲连这段话的大意是，人都是各有所长，亦有所短，若弃长取短，人都成了愚人；若用其所短，就更为不智。鲁仲连的一番话，说得孟尝君茅塞顿开，不再驱逐那位食客，并且从此更加广泛地招揽士人，不拘一格，各种人才都奔走于他的门下，为他所用。
公元前277年，孟尝君应秦昭王之邀入秦，秦昭王准备任命他为相国。有人劝秦昭王说：“孟尝君贤，而又齐族也，今相秦，必先齐而后秦，秦其危矣。”
秦昭王因此没有任命，并且把孟尝君囚了起来，企图将他杀死。
孟尝君知道后，派人请求秦昭王的宠姬帮助，这个宠姬说：“妾愿得君狐白裘。”
孟尝君曾有一件狐白裘，价值千金，天下无双，但刚到秦国时，他便献给了秦昭王，再也没有了。在这个关键时刻，他的门客起了作用。孟尝君忧心忡仲，问门客怎么办，大家都无言以对，惟有一个能作狗盗的人说：“臣能得狐白裘。”于是，他在半夜中学狗叫入秦宫，盗取了孟尝君所献的狐白裘，转手献给了秦王宠姬。孟尝君因而被秦昭王释放，他当即便打点行装，改变姓名逃往齐国，半夜时分到达函谷关（今河南灵宝北）。秦昭王放走孟尝君后，又有些后悔，派人骑快马传令各关口，勿放孟尝君出关。
秦国有一条法令，到鸡鸣时才能开关放人过境，孟尝君惟恐追兵赶上，急于出关，问门客有何办法，有一门客当即回答说，他能学鸡鸣，愿效力。此人一鸣，众鸡齐鸣，守关者一听鸡鸣，立即开关放人，孟尝君一行人得以出关。出关不到没有一顿饭的功夫，秦使者来到关前，听说孟尝君已出关，只好回去复命。孟尝君得以返回齐国。
从这个故事中，青年管理者可以看到，连鸡鸣狗盗者在关键时刻都可以决定生死，何况是那些智商不差，工作能力优秀的员工呢？所以能否善用别人的力量是一个管理者能力好坏的最佳评价标准，青年朋友们，看看你是否符合了这个标准呢？
7．以奖励来调动员工的积极性
杰克·韦尔奇知道如何最大发挥出员工的动力，他自始至终奖励那些最优秀的员工，为其他的员工树立一个奋进的榜样。最优秀的得到了奖励，表现不好的会有相应的惩罚措施，在这种公平的环境下，自然人人都愿意奋斗，也愿意成为最优秀的。
20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注的问题是如何构筑最佳的企业领导层。他开始考虑给那些表现良好的人予以适当的奖励，为有助于他这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官们称之为组织生命图的图表。这张图曾经在1999年通用高级主管会议c阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最低的员工采取了适当的行动。
作为奖励办法，某些时候，会采取股票期权的方法。曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。韦尔奇确信向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员工。
这张图表同时帮助通用发现，图中最高处25％的人中几乎无人有机会获取“六个标准差”质量行动中的黑色腰带培训课程。当这个事实一经发现，通用迅速采取了行动，决定为生命图中最高处25％的人提供一年半至两年的课程。是否接受该课程培训是自愿选择的，但杰克·韦尔奇清楚地向他及他的高级同事表明在决定升迁机会时要以“六人标准差”经验为依据。
比尔·科纳蒂声言：“韦尔奇不想事无巨细都要过问，但是他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇；同时我们必须留意察看那些最低效的人，并给予一定的处罚。”
因此韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结合在一起。
该图将员工做如下分类：级别最高的10％是职责模范；接下来的15％是表现优秀者；中间的50％是高度价值核心；下面的15％是介于两者之间的；最底部10％是最低效率。韦尔奇认定：职责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也要获得合理的份额。韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。最近，通用对于获得股权的人进行了一次认真的审计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖励。结果发现被认为低效的人中有8％获得了股票期权，其中23％在“警戒”区内。
正如科纳蒂所强调：“当你看到组织生命图时，你会说，‘打赌我处理得相当好。但是我对待中间50％的某些人的态度比对待顶级10％的某些人的态度还要好些。’许多情况下会有这种回答，由于中间50％大多是公司各部门的副主管。也许他们不是最应获得提升的，但是却是最不可或缺的。”
“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图上看上去可笑，或者你的中间50％提高快于你的顶级10％，就需要找出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”
管理中必须奖惩分明，也必须要划分好奖惩的界限，既鼓励了优秀者又不打消后来者的积极性。这样可以保持整个企业积极向上的氛围，让员工始终精力充沛，创造力良好。