准则十一：管理者要有高瞻远瞩的眼界

准则十一：管理者要有高瞻远瞩的眼界
管理者就是企业的导航者，是一个引领千军万马的将军，管理者的远见卓识对于一个企业的现在还是未来都有着异常重要的意义。在如今激烈的竞争中人才的竞争越来越具有火药味，企业赢得了一个优秀的人才就是打了一个大胜仗。所以管理者首先必须明白自身对于企业的重要意义。
杰克·韦尔奇告诉我们，一个优秀的管理者必须有透视古今，洞察未来的能力。高瞻远瞩，从容不迫，积极地为企业的长远利益作出应有的努力和贡献。
1．企业家气质——预见性和果断性创造奇迹
通用之所以在竞争中取得胜利而长盛不衰，一个重要的原因就是几乎每一届领导人都是出类拔萃的。他们能够总结过去，放眼未来，也就是人们常说的企业家气质，这一个特征在杰克·韦尔奇尤其显得突出。
杰克·韦尔奇在通用电气公司变得出类拔萃只有一个原因：他是公司少有的几个具有企业家气质的典型人物之一。他敏锐的预见力和洞察力给通用的变革带来了一次又一次的成功，创造着一个又一个的奇迹：建立起塑料事业部，并使它成为通用的一个主要事业部门；1997年搬迁到费尔菲尔德后，将通用电气公司奄奄一息的医疗系统转变成一个大赢家。韦尔奇鼓励了在ct扫描仪技术上大笔投资，使通用电气公司的医疗系统在世界上树立起了领导者的形象。在建设通用电气信贷公司，使通用电气公司从利润很低的传统制造业，转向快速增长的金融服务领域的过程中，韦尔奇起了关键作用。
前面已经提到，1980年韦尔奇被选为总裁时，通用是一个非常保守的机构，有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者，当然，其主管也是世界一流的。《今日管理》（anant
today）在1978年时曾经刊载道：就单个企业而论，对大型企业管理的艺术与计谋、观点与方法的贡献，没有一个公司能出通用之右。光是公司董事会中的二十位董事，就足以构成企业界杰出人士的名人录，包括摩根公司的董事长刘易斯·普雷斯顿、可口可乐的老板保罗·奥斯汀，以及联合百货的拉尔夫·拉扎勒斯。今天的人们都会惊异与通用强大的阵容。
当时通用的总裁，是六十三岁的雷金纳德·琼斯。他出生于英国，是个擅长于科学管理的实业家，早年是令人害怕的审计员，后在通用任财务人员。在升任财务主管之前，曾经担任直线经理达十五年之久。
毫无疑问的，琼斯是当时最受人尊敬的企业总裁——据报导，美国总统吉米·卡特曾经两次邀他入阁——他也自认为担任总裁的八年任期内成绩斐然。但必须看到，成为通用的总裁之后，琼斯依然远离日常的营运，而是通过掌握部属报告中的数据资料施展权力。他后来回忆说：“我发觉从来没有办法得到想要的全部信息。”
琼斯虽然有着这样那样的错误，但是他的可爱之处就在于他觉得通用如果想有一个好的未来，就必须改变现状。看看琼斯之所以选中杰克·韦尔奇的原因吧。
琼斯说：“我认为，一家公司的总裁继任人，应该和他前任的作风要有所不同，因为公司需要一些改变，才不会失去成长的动力。”但是他也没有想到杰克·韦尔奇的变革如此之巨大。
通用的董事，也是梅西公司高级副总裁的格特鲁德·米切尔森谈到关于杰克·韦尔奇的变革时说：“就某方面而言，它是一项革命。但是从所发生的一切看起来似乎不是革命，不过是杰克对未来的设想而已。”
其实关于未来，并不是杰克·韦尔奇一个人有高瞻远瞩的目光，通用的其他管家们也肯定改革的必要。琼斯在1980年给股东的报告书中就指出，通用有一种“自我革新的心情”：
“今日的美国企业发现自己正遭遇海外竞争者的激烈挑战。国民生产力的下降，同时许多产业的产品领导优势正逐渐转移到其他国家。不愿意自我革新，或是无法抛弃旧技术改用新方法的公司，将会发现在80年代会一落千丈。我们坚决认为这种事情不允许发生在通用身上。”
琼斯承认通用有三个致命的缺陷：通用的生产率增长缓慢；通用必须加快由电机转移到电子技术的速度；通用必须对国际竞争给与有力的回击。
他自己也试图改变这种状况，也作了一系列努力，但是没有什么成效。在1980年时，通用首度出现现金收入的负增长。同时，在一份做了整整一年，厚达5英尺的报告书中指出，通用在技术方面的领先地位已经大幅滑落。这些都让琼斯感到了通用的危机是多么的严重。
认识到全球市场与日俱增的重要性，琼斯在1980年的报告书中指出，通用有42％的收入来自海外市场。其中将近一半的收入是来自犹他国际公司（utah
ternational），一个专门负责出售澳洲煤给日本的公司。（琼斯当初购买这家公司的动机，是作为规避通货膨胀的工具。）通用旗下的所有企业中，只有航空发动机、燃气轮机和塑料，是名符其实的全球性企业，通用的优势还是只限于美国境内。
许多通用的独立企业当时正奄奄一息，最好的例子就是建造核电站的部门。自从1979年三里岛核电站意外事件发生后，美国人民对于核电厂，一夕之间信心全失，原有的订单全数冻结，新的订单更是不见踪影。
虽然琼斯努力使通用现代化，但是部分产品还是一成不变。在某些领域，尤其是喷气发动机和塑料制品，通用虽然生产着领导市场的产品，但是公司大部分的销售还是依赖这些机械时代的技术。1976年，85％的收入是来自电机、电缆、家电和其他一些甚至在爱迪生时代就存在的产品。到琼斯退休时，通用来自这些企业的利润已经低于五成。进步许多，但是还不够。
一次偶然的谈话让琼斯觉得杰克·韦尔奇值得信任。据说，当琼斯问关于公司未来发展的建议时，韦尔奇的回答是：“更多的企业家精神，更愿意去承担风险。”在委婉的评语中，韦尔奇还说：总裁这个位置已变得“过分形式化及仪式化”，因而在决策上无法完全发挥功能。
杰克·韦尔奇也不是天生就具有这种企业家精神，但是他的自信和拼搏精神是值得称道的。
1935年11月，韦尔奇出生在马萨诸塞州底巴底郡的一个平民家庭，在青少年时代，他根本没想到自己以后会成为美国工业界的巨头，甚至整天埋在因口吃造成的自卑阴影中。韦尔奇坦率地说：“我并无管理企业的背景。”然而，他所依据的力量是母亲赋予他的事业心和自信心。他母亲是一位自负而又能吃苦耐劳的家庭主妇。她告诉韦尔奇说：“你的口吃并不是一种不利因素，它恰恰说明你的思维速度超过了你的表达能力。”
韦尔奇曾是马萨诸塞州大学冰球队和高尔夫球队的队员。一位过去同宿舍的同学还记得他，说他是一个动作笨拙但肯拼搏的竞争对手：“杰克并没有很高的体育天赋。他之所以能打败对手，全在于他的刻苦精神。”
大学毕业后，他进入研究院，并于1958年获得伊利诺斯大学的工程硕士学位，1960年获该大学的化学工程博士学位。韦尔奇说，在博士学位论文答辩以前，他还坚持认为自己“只是一个棒球运动员”而已。直到写完了论述核反应堆蒸汽装置的凝聚作用这篇论文后，韦尔奇才意识到自己具有进行复杂分析的能力。他说：“你走遍了27000条死胡同，依然找不到出路，于是继续探路，不断询问、探索、追求、研究，但一切都归于零。他感到灰心、失望、徘徊不前，但不管如何，你必须把问题彻底解决，否则你将徒劳一生，毫无所得。”
杰克·韦尔奇进入通用电气公司，最初担任的是化学开发部的化学制造工程师的职务。他的第一项任务，便是建立一个ppo的实验工厂，这是1956年由艾伦·海所发现的一种抗高温的聚合物，此后的若干年里，韦尔奇领导一个五人工作小组，在实验工厂中探索把ppo商业化的可能性。在试验中，他们发现，如果把ppo与聚苯乙烯混合，所产生的新塑料材料不仅可以抗高温，而且具有非常好的可塑性，这种新材料被称为“诺尔”。1965年，总公司决定设厂生产这种产品，1966年任命韦尔奇为聚合物经营部的经理。1968年，他又被任命为化学开发部的经理，负责包括“里桑”、“诺尔”在内的通用电气公司所有聚合产品的事宜。1969年，他把这一部门改名为塑料事务部。
这是韦尔奇在事业上的一个转折点。他在这个部门中所展现出的产品推销能力，使通用的塑料部门有声有色，“里桑”成了世界上塑料材料中的佼佼者，以至于1969年人类首次登上月球的头盔覆面也是用“里桑”制作的。从此，塑料部门不断成长，成为通用电气公司的主要事业部门之一。1968年，该部门的销售额是4000万美元，到1977年已达到五亿美元，年平均增长率为50％；到1981年，销售额高达十亿美元，成为杜邦、道尔等著名塑料化学公司的强劲竞争对手。
杰克·韦尔奇在通用一步一步得到了重视和重用，与他良好的业绩和才能是分不开的。
1971年，韦尔奇升任为化学及冶金事业处的总经理，隔一年再晋升为公司副总裁；1977年，被任命为资深副总裁兼消费品与服务事业部门的总监，并且是通用信用公司的副董事长，也参与医疗器材等事业的管理工作。他推动塑料事业部的成绩是有目共睹。而到公司总部之后，他又展现出通用少有的经营才能，大力促进在ct——扫描技术上的投资，把垂死挣扎的医疗系统事业变成了一个赚大钱的单位，使通用取得了医疗显像器材的领导地位。此外，他还把通用公司的投资重心渐渐从获利较少的制造业转向获利较高的金融服务业。
正是他的这一系列的成就，以及在取得这些成就过程中表现出来的洞察力、自信心和坦诚，使韦尔奇最终赢得琼斯和董事会的偏爱。当然，韦尔奇出身于化学博士，也是一个重要的因素。琼斯曾抱怨过许多高层管理人员缺乏与员工的沟通能力和应有的技术背景。琼斯曾在向董事会推荐韦尔奇时说道：“这里有位博士，技术出身，也在通用技术层次最复杂的一些事业任过职。对像通用这样技术复杂程度高的公司而言，我们非常需要一位能与属下自在地讨论技术问题的领导人，杰克·韦尔奇便是这样的人。我希望有个领导人能用与过去不同的角度来观察问题。企业经营的方式已经改变了，我们需要了解技术，懂得规划，并且充满活力的人来领导。杰克对新事物了解，吸收的能力非常强，他也是提出全球市场重要性的第一个人，他的世界观是一流的。”
韦尔奇在1978年的机舱面视时，当琼斯问他，公司发展成这么大，是不是需要在总经理之外再任命一位总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把总经理应有的权力剥夺掉一部分；公司应当将权力集中在一人手中，另外有几位副董事长就行了。琼斯感觉到，韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣，仅仅靠在椅背上倾听着，做着笔记。在第一次面试中，候选人们要回答这样的问题：除了他们自己之外，他们愿意选择的那三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要求韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门总经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格。“这还用问吗，当然是我啦，”韦尔奇回答道。
三个月后，琼斯将八个人召集来搞另一轮机舱内的面试。琼斯回忆第二轮面试时说：“我把一个人叫进来，问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得，’然后他开始出汗了。‘听着，’我说道，‘这回咱们同在一架飞机里飞行，飞队坠毁了。我死啦，你活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’琼斯特别要求候选人提出三个人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题：通有电气面临的主要挑战是什么，他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求候选人们就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。
韦尔奇这时脑子里可能已经有了买卖各种企业单位的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法——那是些关于如何作出有利的改变的想法。”琼斯回忆起第二次面试，韦尔奇没有提到大规模兼并的个人抱负，他对此并不感到奇怪。当时，通用电气公司想要兼并美国无线电公司那么大的公司，照琼斯的话说，就是：“完全超出了想像王国的边界。”华盛顿的反托拉斯情绪当时仍然十分强烈。
另一个面试者爱德华·胡德回忆说，在两次面试中，琼斯问起他通用电气公司领导的问题，他提的三个人选中的两个是韦尔奇和伯林盖姆。胡德后来得知，他、韦尔奇和伯林盖姆在各自提出的名单中都包括了这三个名字。韦尔奇不十分明确地回忆说，他选择的是胡德和柏林盖姆。
全国广播公司新闻处总裁罗伯特·赖特解释了为什么选择最后集中到韦尔奇一人身上：“爱德华·胡德被调到许多部门工作过，因为他被调来调去，所以没有机会展示自己足够的成就。胡德负责的飞机发动机企业当时还没有出产品，这对爱德华是件不幸的事。这个企业是在杰克担任总经理后才开始生产的……假如飞机发动机企业提前五年生产的话，也许坐上那把交椅的就是爱德华了。杰克的塑料企业是个明星，而爱德华的企业，却仍然是个需要数不清的投资才能开始生产的企业。”约翰·伯林盖姆不是个“显眼的候选人，”因为他的名字没有与一家成功的企业联系起来。托马斯·范德斯莱斯“也许把自己的名字宣扬得有点过分，他变得迫不及待，琼斯便认为他操之过急。”
看了杰克·韦尔奇出任通用总裁的过程，青年管理者们不难想象，琼斯之所以把目标对准了杰克·韦尔奇，显然是杰克·韦尔奇高瞻远瞩的能力打动了将要退休的琼斯。
2．目光敏锐，发现别人不能发现的东西
也许是杰克·韦尔奇一步一步从通用的底层走上来的缘故，当别的人还沉浸在通用的繁华景象之中的时候，杰克·韦尔奇就开始思索如何改变通用不适合与将来发展的诸多弊端了。
1981年韦尔奇继承公司时，通用的股票是上市公司绩优股中的绩优股。公司也是当时世界上备受瞩目的企业，所以不论公司内外，几乎没有人想到公司需要重新整顿。然而，众人只能见到通用的表面，韦尔奇却能看到繁华背后的危机。通用电气的主管循规蹈矩，善于守成，但是不能适时创新。当外界开始改变之后，通用的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不出十年，这个表面看来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒公司一样的命运。与其坐以待毙，总裁宁可在众人尚未发现病症之前未雨绸缪，积极寻求改革。
美国一些知名的大企业，不论是通用、通用汽车或是伊士曼·柯达，都面临生产力停滞和全球竞争的挑战。韦尔奇意识到这些变化会威胁到公司的存亡，开始承认通用电气的弱点，并积极重建公司的长处。他先拿公司的现状开刀，彻底改变公司的性质，除了调整公司的经营项目外，还重新建立组织制度与企业文化。和通用类似规模的企业，没人敢做相同的尝试，但是韦尔奇却做得津津有味。总裁的做法有时显得过分严厉并常遭误解，但全是为了对付真正的危机。杰克·韦尔奇的高度责任感和使命感让他不能一刻放松。
通用电气重视生机的故事对青年管理者是很好的教训。“掌握自己命运”不仅是一个有用的商业概念，而且是个人、企业，乃至国家的职责所在，更是成功的最基本的必要条件。世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们所能拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。
要想改变自我就必须认识自我，面对现实，认识到变革的必要性。就像个人问题一样，不论是减肥计划或是婚姻危机，除非认清问题真的需要解决，否则很难有所进展，更遑论解决了。同样的道理，杰克·韦尔奇觉得除非全体国民停止抱怨日本，并且正视自己竞争力减弱的真正原因，从劳动生产率的下降到日益膨胀的贸易赤字，否则美国绝不可能重掌世界经济霸权。
你不能面对挑战，你就必须接受失败。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润：收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的成长则是通过生产率的不断提高。二者缺一不可。如同前总统林登·约翰逊的至理名言所说：商场赢家必须能够一心二用，内外兼顾。
杰克·韦尔奇认为官僚体制是收益及利润无法提高的主要障碍。通用一向坚决实行科学管理，背后支撑的企业文化也是如此，是通用多年遗留保存下来的。但是杰克·韦尔奇看到，这个曾经一度被奉为组织信条而行之有效的方法已经开始扼杀企业本身，公司被它吹毛求疵的正式审核制度弄得喘不过气来。它会延误决策，打击共识，使得通用新产品上市的脚步跟不上别人。对于主管们来说，掌握这些繁文褥节已成为封官进爵，晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用的优秀管理人员乃至技术人员，都把大部分的精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求。如同许多通用同仁所言，大家的做法是总裁为先、顾客其次。
通用的官僚体制似乎无法针对顾客的需求，然而韦尔奇却非常强调顾客。在通用推动创新如同旱地行舟，有志难伸。公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到需时六至八个月前期研究分析的策略规划审查，层层节制。如此繁琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。这种官僚体制曾引起了员工的无数抱怨，然而它既没有得到重视，也没有得到解决。
这些审查预算及大部分经营决策的精英官僚，正是通用的策略规划者。他们为审查提案而举行的会议，无论是研究泛光照明灯的新定价方法，或是审查创新设计的洗衣机，都必须遵照规定的程序步骤。自以为是的专家老是喜欢用晦涩难懂的理论，来唬弄负责审查的主管。通用的这些深奥的问题，专门用来让人汗流浃背。一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商业机会已经错过了。
韦尔奇对这种结果深感沮丧和愤懑，甚至在自己的创业产品灯泡方面，通用也在逐渐失去市场占有率。在消费性电子和小家电方面，通用也不再是制造及技术的领导者。强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食通用部分关键事业的地盘。
官僚制度减缓通用的收益增长，下降的生产率则阻碍了通用的利润增长。靠着强烈的预感，韦尔奇早已在仔细研究通用的竞争对手在全球市场上的生产率优势。当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用的生产率每年提高不到1．5％。
韦尔奇指出，高生产率是赋予企业活力的基本要素。生产率的提高可以降低成本：一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格扩大市场，或是提高价格增加利润。
杰克·韦尔奇心目中的理想组织，是能够系统地培育新的创意，如通用的传统文化长期以来所倡导的，重视提高产品的制造能力。官僚制度和重视内部事务、疏离顾客的错误心态，必须一并去除，同时，他希望通用的效率至少要能够和最大的竞争对手相抗衡。韦尔奇认识到，尽管通用以往曾经不可一世，但是目前除了彻底改弦更张之外，已经别无选择。
韦尔奇还是不断提醒着通用所有的人：如不改变，必遭淘汰（chan
or
die）。他说：企业文化的改革从改变态度开始。如果我说公司必须振作起来，别以为我是故作惊人之言，而是应该彻底醒悟了。
现象就是现象，它只是表面化的又很虚无的东西，管理者必须透过现象看到事物的本质，这就要求管理者，尤其是青年管理者必须以高于常人的标准来要求自己，加强自己统筹全局，高瞻远瞩的能力。
3．考虑的早，知道的早就是胜利
杰克·韦尔奇属于好斗类型的人，他自信，勇于变革，要通用始终保持老大的地位。如今的生意场，竞争越来越剧烈，日趋国际化和全球化。许多美国的大企业还在自我尊大，守着美国这块他们心目中的风水宝地，忘记了其他竞争者和国外市场的存在。到了70年代，这些旧的观念在竞争中就不堪一击了。
但是杰克·韦尔奇的伟大成就在于他比别人先认识到了这些变化，他是通用的先知，也是美国企业的先知。他顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气公司像其他美国大公司一样，需要一种新的观念、一种新的策略。但是通用电气公司及其他地方的许多企业家根本不听这类警告。这些企业家们争辩说，他们的企业并没有弊病。有时候他们的这些说法是对的，这样评说通用电气公司也是对的。但是，由于韦尔奇比其他人理解得更透彻，他们的说法就显得不得要领。在为数不多的国内重要竞争者形成的环境中，通用电气公司在70年代干得出色是可能的。然而，当这种环境发生了变化，增加了外国竞争者时，出现的问题将像笼罩的乌云一样。可是，通用电气公司的大多数人都真心地相信，80年代不过是60年代和70年代的重复而已。只要稍加努力，在经济方面交上点好运，通用电气公司就会像多年以来那样，取得胜利。到那时，公司会将其不甚成功的企业带动起来，一切都会顺利的。时代变了，但是他们的想法显然跟不上时代的脚步了。
在80年代初，初上任的杰克·韦尔奇意识到美国大公司再也不能依赖身边这个世界上最大的市场而生存了。因此，他一上来就呼吁其同仁要把通用电器公司的未来“放在全球性竞争环境之中来考虑”。
80年代的市场已经是另一番景象了，在世界经济中具有最重要地位的市场曾经是由美国占主导地位的——钢铁、纺织、造船、电视、计算器、汽车等，但是一些国家开始夺走客户，以高质量的廉价商品吸引顾客，其中最引人注目的是日本。由于这些变化的进程是缓慢的，所以没有引起太多人的注意。美国这根工业烟囱开始崩溃，最可怕的一个征兆是钢铁工业的悲惨处境：1982年亏损达32亿美元。与此形成对比的是，日本人夺走了美国市场的20％。美国汽车工业也像钢铁工业一样受到了强烈的影响。
从标志着一国经济实力的国民生产总值情况来看，美国在世界国民生产总值中所占的比重从1955年的36．3％降到1980年的26．7％，原联邦德国从3．9％上升到5．8，日本更是从2．2上升到8．6％。按人均国民生产总值的比较，更能反映出美国的经济优势地位的逐渐削弱。它与日本的差距已由1955年的9：1降为1983年的1．5：1，与原联邦德国的差距同期由2．8：1降为1．2：1。之后，这一差距继续缩小，继瑞士于1975年的人均国民生产总值超过美国之后，1986年已有六个发达国家在人均国民收入和生活水平方面超过了美国。
在工业发展的一些关键领域中，美国所具有的竞争优势日益削弱。从1960年到1984年，美国的制造业劳动生产率增长92．7％，而原联邦德国的增长几乎是三倍，日本更是接近八倍。
再有，美国虽然在相当一部分尖端技术领域内尚保持着优势，但这种优势也在逐渐削弱：有的已经被日本和西欧所取代，如半导体、光电子技术、工厂自动化技术等领域；有的受到了日本和西欧的严重挑战，如生物工程、新型材料研制等。而且，这种威胁越来越严重。
实际上，70年代中期之后的许多调查都表明：日本在生产技术、产品技术方面占有优势，而在基础研究和项目开发方面却远逊于美国。这一事实的经济学意义是：日本在产业规模很大的商业产品方面占优势，而在研究部门占优势的美国，在经济效益方面却时乖命蹇，不尽如意。说得更具体一点，70年代末80年代初，美国在人造卫星、海洋开发、飞机、原子能、武器、计算机软件、新能源、新媒介、非铁金属、生命科学等众多领域，具有技术优势，但稍加注意就可以发现，除计算机和航天工业之外，在大批量生产和拥有广大市场方面，其余未必尽如人意。与日本在汽车、钢铁、家用电器、精密机械、办公设备、船舶、机床等领域拥有巨大市场规模的优势形成强烈的对照。
所有的这一切都表明，美国对外竞争优势的削弱，美国独霸世界的优势已经一去不复返了。更让美国企业担心的是它们不仅失去了相当份额的海外市场，它们国内的市场也正在遭受侵略。
到70年代，日本、西欧的相关产品在不知不觉中侵入美国市场。它们先以低成本、低价格的方式进入美国市场，继而以一系列品质较佳但价格相同的产品扩大市场，最后则将要以高价值、多样化、甚至突破创新的产品横扫美国市场。
但是，70年代末和80年代初，美国大公司的一大部分管理者认为，这类来自海外的竞争和冲击会造成严重的后果。他们寄希望于美国经济摆脱“滞胀”后，其公司也会出现成长的好势头。
虽然也有许多企业家认识到世界市场竞争情况的巨变即将来临，而且他们也着手进行了许多改革。但是，他们的改革只是局部性质的，并不是在这种意义上进行的，即如何彻底改变自身，以提高市场占有率（像日本公司那样），以回击外来竞争者。之所以如此，部分原因在于它们的领导人并没有反省自身所处的境遇，不相信外国竞争者的冲击力会非常大，以致于不可能采取根本性的应变策略。
这种由自大和目光短浅带来的代价是巨大的。类似收音机的故事在80年代的美国企业界一再重演。从电视、钢铁、汽车、工具机到消费性电子产品，美国企业一次又一次地将市场霸主地位拱手让给了日本公司和西欧公司。
以汽车业为例，从70年代开始，日本制造的汽车就大量涌入美国市场。到80年代初，日本已占有美国汽车市场的23％。从日本进口的汽车统治着美国市场的下端，而西欧的汽车统治着市场的上端，不过，日本人正在迅速地向上移动。美国进口的汽车中只有17％是来自西欧，但从价值上看，它们占去了1／3。在这一工业中，过去美国的产量一直令别国自愧不如，如今美国人却屈居第三，而且要费很大的劲才能保住这种地位。
再以消费性电子工业中的电视来说，技术领先的荷兰rca公司和菲利浦公司实行无限制的许可政策，加速了美国在这方面的退却。到80年代后期，美国电视工业企业已经减少到仅剩下一家，那就是齐尼思，其市场占有率为15％。至于在摄制、播放和录相用的各种新产品方面，美国公司也无立足之地。就这样，消费性电子工业被日本人和西欧人所控制，美国公司只得退到工业电子产品领域。
再看机械制造业，美国的机床工业也在瓦解。1964年，美国是一个净出口国。1986年，它的机床只有50％是进口货，主要是自1977年以来进口机械越来越多。现在美国的机床产量仅是当初最高产量的一半。与汽车工业的情形一样，日本人从下端向上施加压力，而德国人则从上端向下施加压力。
美国企业在这些工业领域中竞争的失利，意味着他们的经营状况苦不堪言。甚至一些世界级的大公司也在劫难逃，出现巨额亏损，如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司等等，连年亏损累累，产业霸权倾覆，昔日威风尽失。
相比美国其他诸多大企业，通用电气公司非常幸运的是，它的总裁韦尔奇早在80年代初就注意到，激烈的国际竞争时代即将到来。他是美国主要的公司领导者中最早感觉到内外部环境变化对公司经营的巨大影响并对之作出实质性反映的企业家。很少有巨型公司的领导人能像他那样对环境的变化理解得那么深刻，像他那样早在80年代初就立即把这种理想转化为彻底的实际行动者，更是寥寥无几。
杰克·韦尔奇的独到之处就是他用战略的眼光看待通用的未来，把通用电气公司的未来发展置于可以看到迹象的全球性经营环境的变化和正在进行的“新产业革命”之中，彻底地重新思考公司的位置。在竞争国际化的今天，青年管理者必须要意识，一个企业的竞争行为必须超出一国一界一家的范围，只有在世界这个大的背景下考虑企业的将来，你的企业才会有不可估量的发展潜力。
4．进军海外——有计划的机会主义
杰克·韦尔奇能够发现别人不能发现的东西，所以也就可以抓住别人不能抓住的机会。同样，杰克·韦尔奇的雄心壮志也不能让通用的发展规模一成不变的下去。杰克·韦尔奇的眼光和战略让他觉得通用所要面对的是整个地球，而不是美国这一隅。
杰克·韦尔奇开始了他的“有计划的机会主义”。以此为指导思想，韦尔奇很早就决定要进军海外。这是他出任通用总裁之前很久的事情了。
在执行阻止外国公司在美国境内销售和lexan同型产品的目标的同时，导致他追求另外一个更广泛的目标：雄霸全球市场。和受专利权保护的noryl不同，lexan之类的聚合物并非专利产品，另一个欧洲厂商——德国的拜耳公司，已经在销售和lexan类似的产品。
韦尔奇本能地认为，阻止其他公司进入自己领地的最佳方法，就是攻入对方的阵地。于是通用塑料投资5500万美元，在荷兰兴建了一家塑料工厂。艾克特解释说：“我们觉得，如果我们不在各个市场中发挥作用，我们将势必被击垮。”所以在荷兰厂开始有利润回收之后，通用塑料就和日本、澳洲洽谈合资生产，并且在德国、英国和法国等地成立营销中心。在1977年，通用塑料是同类塑料产品中的世界领导者，有26％的营业收入来自海外。在人们开始讨论全球化之前，韦尔奇已经默默地进行好几年了。
通用塑料发展的速度实在太快，迫使韦尔奇经常需要向上级请求扩充投资。杰克·韦尔奇最擅长的就是未雨绸缪，先走一步。他会在需求实际发生之前，就预先申请扩张融资，而不是等到工厂实际遭遇生产能力紧张时才提出来，所以公司的增长速度不会因为供不应求而停滞。
当通用其他企业单位的主管只努力追求和美国的gnp增长度相当的增长目标时，塑料企业已有了更高的目标。韦尔奇说：
“我来自实力雄厚的企业单位。每个人都应该到快速增长的企业如塑料或金融服务业工作，因为只要他们这样做了，他们的标准便会提高。如果一个人一辈子只待在每年只增长3％的企业里，那么当他达到3．5％的增长时，他便以为了不得了。有很多管理者根本不知道一个好的企业是什么模样。”
韦尔奇接着引述莫尔特克将军的话，解释何谓有计划的机会主义。韦尔奇满怀激情地推销他的伟大主张作为演说的结束：通用在涉足的市场内要成为第一或第二大公司。他告诉证券分析家们说：“我们相信成为第一或第二这个中心思想，会给我们带来一个在80年代末能在世界企业中独树一帜的企业集团。”
杰克·韦尔奇的想法和行动因为总是想到别人所不能想到的，超出了通用其他领导人的思维范围，所以，遇到阻力已经是家常便饭。
当然，当事情有了成果之后，韦尔奇简单的策略思想就显出它的威力了。到1991年时，通用的企业全数成为市场的领导者，它的竞争出击为全世界所肯定和畏惧。但是1981年在皮埃尔饭店时，大部分证券分析家们对韦尔奇都颇为失望。他们要的是数据性的资料，而通用给他们的却只是一套理论。
当议程进行到回答问题的部分时，对于这次演说非常兴奋的韦尔奇迫不急待地想和与会的所有人士辩论各种问题。有一个分析家站起来问了一个问题，这个问题决定了整个会场的气氛。他说：“请问世界铜价的波动对通用下年度的收入有何影响？”
“那有什么差别吗？”被激怒的韦尔奇怒吼着，他说：“你应该问我打算从哪里着手整顿公司才对。”
对韦尔奇好奇多于了解的分析家们给他的评论都是正面的——但是大部分的人都忽略了他的思想。华尔街最顶尖聪明的精英也不能了解理念的重要性。
杰克·韦尔奇的“异想天开”给通用带来了巨大的成绩，也让通用多次避过风险。青年管理者一定不要向许多企业界人士那样，视自己为讲究实际的人物，把自己的注意力仅仅放在有事实根据事物上。管理是随机应变的策略，不是单凭分析信息和权力就能做出正确抉择的。
5．以全球化的视角考虑企业的每一个方面
在80年代晚期和90年代，通过杰克·韦尔奇一系列高瞻远瞩的努力，通用电气已大大提升了其世界地位。放眼全球是杰克·韦尔奇另一个主要的战略行动。下面是他的谈话：
“十多年来全球化在这儿已成为一个普遍的主题，结果是清楚的：较全美高三倍的增长率。我就此问题谈两点：第一，在发展中的亚洲做业务在某种程度上较在美国困难100到1000倍。的确，你要投入更多和更好的人员。但这仅仅是一部分。在克顿维尔的bc班上，照明事业部的地区经理吉姆·史密斯从洛杉矶来到泰国、印尼的bc班上去做一个促销访问。他不能相信他们的手段。吉姆只了解在美国的经营——有着月度、星期的计划……所有的都安排和计划好。他在泰国或印尼拿着空空的公文包去促销。没有手段、没有工具、没有后援、没有计划。在他在照明事业部呆了很多年以后，看到那儿的那些人使用那很有限的手段，他有些难以置信。你必须去培训和招聘人才。因为我们要弄明白到底是怎么回事，我们要回头看看。我们要对照美国本土的员工看待海外的员工，以及地区间的增长差距。想细一点。吉姆·史密斯作为一个在照明事业部的地区经理，在美国向照明用户推销已有20年，每次与客户做生意时都有着计划、安排和后援。而在亚洲去敲客户门的时候却什么也没有。如果我们能把一半的计划和基础条件带过去，我们就能有大的改善了。”
杰克·韦尔奇在1999年1月指出，全球化的下一步就是要在通用电气的海外事业部增加更多的当地雇员。
杰克·韦尔奇打算要晋升更多的当地人。他认为通用要成为一个全球化的公司，就不能只派的熟人去管理。所以要更多可以胜任的当地人。这样的通用才有有全球化的面貌，有全球化的文化，也将获得巨大的成本节余。
韦尔奇也谈到在通货紧缩时期促进全球化进程的困难。韦尔奇决心克服通货紧缩的负面影响，并将全球化视做办法之一。
“在全球化方面，我们有6个（通用电气的）首席执行官考虑怎样通过采购低成本的全球直接或间接产品来利用这一通货紧缩的环境；另外，杰夫（医用系统事业部的总裁和首席执行官）和劳埃德（工业系统事业部的总裁和首席执行官）提到，低成本的智力资本带动了新产品的面世。为什么首席执行官们开始谈论这个问题了？因为它是我在这儿18年来最困难的事。我从未见过我们在一件事上花费如此多的精力，并没得到什么结果。这是我们曾遇到的最困难的事。我从未见过人们像今年这么费力地奋斗，但这是我们在通货紧缩时期惟一能做的。没有什么更好的办法对付通货紧缩。过去全球的人才首先谈到的是市场和营销。在下一个世纪的通用电气，这将意味着全球工程师设计出的全球化产品服务于全球市场。我们必须以全球化为视角考虑企业的每一个方面，不只是市场，不只是产品，而是全部。”
杰克·韦尔奇出生于上个世纪三十年代，但是他的思维却没有因此受到局限。在世界经济变化的大潮中，他依然屹立于时代的前列，原因或许是因为美国本身就是一个富于变化的过度。但是更为重要的是杰克·韦尔奇的学习精神和善于变革和创新的勇气，挑战自我，超越自我的能力让他看的更高看的更远。通用的过去，甚至是通用的将来，乃至世界的变化都尽情收在他的眼底，只要杰克·韦尔奇存在这个世界，世界的变化就不能离他远去——这也是青年管理者们紧紧抓住未来的关键所在。